À l’occasion de son premier Capital Market Day, CFG Bank a levé le voile sur sa feuille de route stratégique à moyen terme. Devant un parterre d’analystes, d’investisseurs et d’actionnaires, la banque a exposé les principaux axes de son développement pour les prochaines années.
En marge de l’événement, les deux directeurs généraux, Younès Benjelloun et Driss Benchaffai, ainsi que le directeur exécutif Finances groupe, Salim Rais, ont tenu un point presse pour présenter les fondements de cette stratégie, ses leviers concrets et la trajectoire visée par la banque à l’horizon 2028–2029.
Un cap assumé : doubler de taille sans augmentation de capital
« Dans le cap vers lequel on va, la synthèse globale, c’est qu’on va doubler de taille à l’horizon 2028–2029″.
Doubler de taille tout en restant dans nos segments actuels, sans besoin de renforcer les fonds propres et en maintenant une rentabilité actionnaire, un ROE élevé, supérieur à 16%
Le ROE, ou retour sur fonds propres, permet de savoir si l’argent investi par les actionnaires est utilisé de manière efficace. En d’autres termes, il mesure la capacité de la banque à faire fructifier ses propres ressources. Un ROE élevé signifie que la banque parvient à transformer ses fonds propres en bénéfices de manière performante, sans avoir besoin de puiser ailleurs.
« En gros, les principaux chiffres, c’est un PNB qui passe de 940 MDH à 2 MMDH à peu près, un résultat net part du groupe qui passe de 250 MDH à près de 500 MDH, et un encours de crédit qui passe de 15 MMDH à près de 30 MMDH ».
Pour rappel, lors de son IPO à fin 2023, CFG Bank s’était fixée pour objectif de doubler son bénéfice net d’ici 2026. Cet objectif pourrait être atteint dès 2025, soit avec un an d’avance sur le calendrier. Le groupe prévoit en effet de dépasser la barre des 300 millions de dirhams de bénéfices dès cette année.
Le modèle présenté se veut prudent et réaliste, sans pari sur de nouveaux segments ou sur une accélération macroéconomique. « Juste en continuant à croître dans nos segments actuels, sachant qu’on n’offre pas encore tous les produits, et qu’on peut être amené à les développer dans le temps; ça nous conduit automatiquement à doubler de taille », explique le management.
Ce scénario se fonde sur une combinaison de leviers internes : le réinvestissement des résultats non distribués, le maintien d’une politique de dividende modérée et l’émission d’une dette subordonnée de 500 MDH, déjà lancée en 2025.
« Il serait irrationnel de ne pas commencer par saturer notre capacité réglementaire en dette subordonnée. Ce type de financement nous coûte à peine 4%, alors que les fonds propres exigent un rendement de 16%, conformément à l’engagement que nous avons vis-à-vis de nos actionnaires », ajoute le management.
En maintenant cette discipline financière, CFG anticipe une évolution de ses fonds propres de 1,8 MMDH à près de 3 MMDH d’ici 2028–2029, sans levée externe. « Tout ce qu’on ne distribue pas, c’est un renforcement des fonds propres qui est naturel », insiste le management.
Le ratio de solvabilité Tier 2 devrait ainsi rester au-dessus de 13%, avec une capacité à augmenter progressivement les tickets moyens de financement par client.
Revenus : équilibre entre intérêt et commissions
« Aujourd’hui, environ 50% du produit net bancaire provient de la marge nette d’intérêt, c’est-à-dire des activités de crédit, et les 50% restants sont issus des commissions », explique le management.
« Ce n’est pas un hasard. Nous venons du métier de banque d’affaires. Pendant 20 ans, nous n’avons généré que des commissions ».
Cette part importante de revenus non liés au crédit provient de plusieurs métiers complémentaires : asset management, gestion d’actifs immobiliers (REITs), change, brokerage, custody, ou encore commissions bancaires classiques.
« Si cette moitié du PNB est une activité à commissions, c’est qu’elle ne nécessite pas de fonds propres. Et si elle ne nécessite pas de fonds propres, alors ça fait mécaniquement monter le ROE », détaille le management.
À cette structure s’ajoute une discipline opérationnelle forte. Le coût du risque, historiquement bas (25 à 30 points de base), est appelé à rester contenu, tandis que le coefficient d’exploitation devrait passer sous la barre des 50% à horizon du plan. Ces fondamentaux nourrissent une rentabilité durable, sans levier excessif ni pari risqué.
Valorisation soutenue
Ce positionnement atypique se reflète dans la valorisation boursière de CFG Bank, supérieure à celle des autres banques cotées. « Ce qui défend notre niveau de valorisation plus élevé que les autres banques, ce sont deux facteurs majeurs : un, on a encore une croissance très forte. Deux, on a un ROE plus élevé que les autres », résume le management.
Pour autant, cette croissance ne repose pas sur une conquête agressive de parts de marché.
Malgré tout cela, notre part de marché en encours de crédit restera autour de 2% à l’horizon 2028–2029. Elle est aujourd’hui à 1,3%. On ne parle pas de 10% ou plus
Un modèle à deux moteurs, pensé dès l’origine
Au cœur du dispositif de CFG Bank, deux piliers complémentaires structurent l’ensemble de l’activité commerciale : la banque de détail et la banque des grandes et moyennes entreprises (GME).
« On a ré-explicité le modèle avec maintenant 10 ans d’historique pour crédibiliser ce qu’on avait comme vision à l’époque », explique le management.
« Et donc, on a insisté sur le fait qu’on avait deux piliers. Un pilier qui s’appelle banque de détail. Ce pilier, c’est les clients particuliers, pour lesquels on a mis en place les meilleurs outils possibles, qu’ils soient en termes d’agence, de ressources humaines, d’informatique, de produits, de fonctionnalités. Ça tourne bien, et ça fait que chaque année, on gagne à peu près 10.000 à 12.000 nouveaux clients ».
Le nombre de clients actifs, aujourd’hui autour de 64.000, est attendu à 140.000 à l’horizon du plan
Ce premier moteur, orienté clients premium, repose sur un réseau limité mais efficace. CFG compte aujourd’hui 14 agences, et prévoit de porter ce chiffre à 21 à l’horizon 2028–2029. Cette croissance s’appuie également sur une stratégie multicanale affirmée : application notée 4,7/5, centre de relation client étendu, GABs avec dépôts, et fonctionnalités digitales avancées.
Le second pilier est plus vaste dans son périmètre que ne le suggère son intitulé. « On a un autre pilier à qui on a affecté un titre, un nouveau nom, qu’on a appelé grande et moyenne entreprise », explique le management.
« Sauf que dans ce pilier […] on n’a pas mis que l’activité de crédit et de dépôt de la grande et moyenne entreprise. On a mis tous les produits et services qui peuvent être rendus à l’entreprise, mais aussi à son chef, son promoteur, son fondateur, son actionnaire majoritaire et ses dirigeants ».
Autrement dit, ce pilier regroupe à la fois le corporate banking, le corporate finance avec l’activité d’introductions en Bourse et d’émissions obligataires, et la banque privée, dédiée aux dirigeants et actionnaires. L’organisation vise à générer des synergies concrètes entre ces métiers, dans une logique de transversalité et d’ingénierie sur mesure.
« On a explicité à quel point on avait des synergies entre ces différents métiers, ou ces différentes équipes qui travaillent ensemble pour avoir une offre complète vis-à-vis des entreprises et vis-à-vis des chefs d’entreprise », résume le management.
