Les contours de la nouvelle stratégie de développement de la branche électronique au Maroc
Le secteur de l’électronique est désormais doté d’une nouvelle stratégie.
Se trouvant en amont des applications industrielles (aéronautique, automobile et ferroviaire) ainsi que des domaines de la défense et de la sécurité, ce secteur avec l’électrique a réalisé un chiffre d’affaires à l’export de près de 23,9 MMDH en 2023, selon le rapport annuel de l’Office des changes.
La stratégie a été définie sur la base des résultats d’une étude lancée par l’Association du secteur de l’électronique (ASEL) et menée par le cabinet EMC.
L’étude s’est articulée autour d’une analyse stratégique de la branche électronique, complétée par un benchmarking international sur cinq pays : Espagne, Turquie, Roumanie, Égypte et Malaisie.
Ses conclusions ont permis d’établir une feuille de route pour la période 2025-2030 ainsi qu’un répertoire des métiers prioritaires.
Priorisation de l’électronique de spécialité et de l’électronique à plus forte valeur ajoutée
Joint par nos soins, Said Benhajjou, président de l’ASEL, contextualise : « Depuis les différents plans d’émergence industrielle, beaucoup de changements se sont succédé, à l’échelle mondiale, dans le domaine de l’électronique. Les business models ont changé. Certains pays se sont positionnés plus que d’autres. De ce fait, une stratégie nationale de développement de la branche électronique s’impose. C’est à ce titre qu’intervient l’étude lancée. Une dizaine d’entreprises représentatives du secteur ont été sollicitées à cet effet ».
Il ressort de l’étude que certains métiers de l’électronique, notamment l’électronique de spécialité et l’électronique à plus forte valeur ajoutée, doivent être priorisés, explique Said Benhajjou.
« Cela ne veut pas dire qu’il faut délaisser, par exemple, le câblage ou les métiers traditionnels ou classiques. Le focus pour nous est que le secteur marocain de l’électronique doit aujourd’hui monter un peu plus en gamme ».
Ainsi, pour s’acheminer vers le développement de l’électronique à forte valeur ajoutée, qui est un des axes prioritaires dans la nouvelle stratégie de la branche, trois principaux segments ont été identifiés pour être développés, comme le précise le président de l’ASEL :
les semi-conducteurs et composants électroniques ;
les solutions, cartes et systèmes électroniques pour les industries applicatives ;
le produit fini à fortes composantes électroniques
Le plan d’action sera adopté prochainement
L’augmentation de l’intégration de l’industrie électronique avec les industries applicatives sectorielles (aéronautique, automobile, ferroviaire, énergie), l’automatisation des processus industriels et l’amélioration des performances opérationnelles à travers les activités de R&D intégrées et le développement de la formation et du capital humain, sont les autres axes de la stratégie, souligne en outre Said Benhajjou.
« Maintenant que nous avons fixé les contours de la stratégie, nous travaillons désormais sur un plan d’actions pour la mise en œuvre de ces orientations, qui sera adopté prochainement« , conclut ce dernier.
La stratégie d’expansion de Kitea racontée par son directeur général, Othmane Benkirane
En trente ans d’existence, le groupe Kitea est parvenu à maintenir sa position de leader dans l’industrie du meuble en kit et de la vente de meubles. À l’arrivée du géant suédois Ikea sur le marché marocain, il y a une décennie, peu avaient misé sur la survie du groupe. Or, Kitea a fortement prospéré ces dernières années avec une stratégie de développement très ambitieuse et de multiples ouvertures à travers le pays.
En novembre 2023, le groupe a inauguré son Kitea Géant de 4e génération à Zenata. Une immense enseigne de 10.000 mètres carrés dont l’investissement requis, hors stock, a été de 300 MDH. Deux fois plus grand que le célèbre Kitea Géant de Bouskoura, le groupe a concentré ses efforts sur le merchandising et l’expérience client. C’est dans ce nouveau lieu que Médias24 a rencontré Othmane Benkirane, directeur général du groupe Kitea.
Kitea Géant de Zenata ouvert en novembre 2023. Source : Kitea Group
Ce magasin au sein du centre commercial Viva Park, développé par la foncière du groupe dénommée ‘K Foncière’, regroupe plusieurs enseignes de magasin dont Kitea Géant. Cette activité foncière fait partie des diverses activités que le groupe maîtrise. Ce dernier compte d’ailleurs accélérer sa diversification et se lancer dans plusieurs autres secteurs. À l’horizon 2026, Kitea vise de doubler son chiffre d’affaires.
Pour Médias24, Othmane Benkirane expose la stratégie de développement du groupe mise en place depuis plusieurs années et les grandes ambitions de croissance de ce champion national, tant sur le marché local qu’international. Ouvertures prévues dans le pays, poursuite du déploiement à l’international, acquisition, diversification, le directeur général nous éclaire sur les grands chantiers du groupe. Entretien.
Médias24 : Nous nous trouvons dans le Kitea Géant de Zenata ouvert en novembre 2023. Comme se déroule l’activité depuis l’ouverture ?
Othmane Benkirane : L’inauguration du Kitea Géant de Zenata a marqué une étape significative dans le développement du groupe. C’était important pour nous de présenter à notre clientèle casablancaise notre 4e génération de magasins avec toutes les avancées que ce nouveau concept apporte.
Depuis l’ouverture, nous sommes satisfaits de l’activité. Ce qui nous touche particulièrement, ce sont les retours très positifs de nos clients dans nos magasins de 4e génération, que ce soit celui de Zenata, d’Accra au Ghana ou d’Agadir. Cela conforte notre stratégie, notamment dans l’amélioration de l’expérience client et la diversification de nos produits, mieux exposés. Cela apporte de la valeur ajoutée tout au long du parcours client.
Nous avons également mis en place une série d’initiatives pour attirer et fidéliser une clientèle nouvelle à travers des campagnes marketing plus axées prix. Le fait de se placer à Zenata a été une longue réflexion avec des partenaires concernant l’implantation des futurs magasins sur les prochaines années. C’est une stratégique qui permet de renforcer notre présence sur Casablanca avec la volonté d’avoir 3 magasins sur chaque sortie de ville, avec le Kitea Géant de Bouskoura, celui de Zenata et prochainement celui de Dar Bouazza.
– La stratégie de développement du groupe à l’échelle nationale a pris plusieurs formes. Dans les années à venir, se fera-t-elle via des grands magasins comme Kitea Géant, ou bien pensez-vous aller vers les centres-villes, ou encore un mix des deux ?
– Notre stratégie de développement au Maroc inclut un mix des deux. Nous aurons les Kitea Géant qui joueront un rôle crucial en tant que pôles régionaux, offrant une large gamme de produits et de services.
Parallèlement, nous aurons toujours l’ambition d’ouvrir des magasins de proximité que sont les Kitea City qui sont principalement localisés dans les centres villes. Nous en avons deux à Casablanca et Rabat et nous prévoyons d’en ouvrir 5 autres (Tanger, Marrakech, Fès, Rabat et Casablanca) dans les prochains mois. Ce seront des magasins qui viendront accompagner le développement des Kitea Géant.
– Quelles sont les récentes inaugurations qui ont eu lieu ? Dans quelles localités du Maroc vous êtes-vous implantés et où allez-vous poursuivre cette expansion ?
– Le groupe Kitea ne représente pas uniquement la marque Kitea. Nous avons d’autres marques nées sur les cinq dernières années. Kitea Kitchen est spécialisé dans les l’aménagement de cuisine équipée sur mesure. Nous avons fait entrer dans notre giron, sous forme de franchise exclusive, la marque premium Roche Bobois, avec laquelle nous avons ouvert un magasin à Marrakech et un Flagship Store à Casablanca qui sera amené à ouvrir ce mois de juillet. Nos partenaires français en charge du développement de la marque dans le monde sont ravis du développement avec le groupe Kitea, et tout cela a fait que nous avons voulu investir sur ce grand magasin casablancais. Nous souhaitons également ouvrir un magasin sur Tanger et un autre sur Rabat dans les deux prochaines années.
Dans le pôle retail de Kitea, il y a la marque américaine Ashley HomeStore, numéro un mondial en termes de vente de meubles. Nous avons ouvert un premier magasin dans le Marjane Mall Californie et un deuxième à Accra. Nous ambitionnons d’en ouvrir une dizaine sur le territoire marocain dans les trois ou quatre prochaines années.
Kitea Géant à Accra au Ghana. Source : Kitea Group
La marque Casa Shop est également dans notre portefeuille, avec une quinzaine de magasins au format Shop-in-Shop, à savoir dans les Kitea Géant. C’est une marque belge qui est leader dans le petit accessoire déco qui complète parfaitement l’univers Accessoire de Kitea.
Nous inaugurerons d’ici la mi-juillet le premier Kitea Géant de Kénitra. Nous avons également pour ambition d’en ouvrir un deuxième à Marrakech, couvrant une superficie de 10.000 m². Par ailleurs, nous prévoyons l’ouverture d’un deuxième Kitea Géant à Rabat Salé, tandis qu’un autre est en cours de développement à Tétouan. Nous sommes également très fiers d’annoncer l’ouverture prochaine d’un Kitea Géant de 6.000 m² à Laâyoune, prévue dans les six prochains mois.
– En trente ans, le groupe a su se hisser comme l’un des piliers de son industrie. Comment avez-vous déroulé votre stratégie d’un point de vue opérationnel et financier, notamment dans la période post-Covid ?
– Nous avons réalisé après le Covid que le retail était bouleversé. Les clients ont compris l’importance de bien meubler leur domicile après avoir été confinés pendant plusieurs mois. Ainsi, 2021 a été une excellente année pour nous. La particularité de notre groupe est que la croissance a perduré en 2022, alors que les autres marques ont été en difficulté. Nous avons redéfini notre business model durant le Covid et nous avons restructuré l’ensemble de notre back office. Nous pouvons aujourd’hui nous internationaliser sans difficulté.
Nous avons triplé les revenus de Roche Bobois en Afrique en moins de quatre ans
En termes de financement, nous avons ouvert notre capital en 2018 et sommes accompagnés par le fonds « Tana Africa Capital » qui est une venture entre le groupe Oppenheimer en Afrique du Sud et le fonds souverain singapourien Temasek. Ils ont pour objectif, comme nous, de faire que le groupe ne soit pas leader seulement au Maroc mais aussi en Afrique.
Il y a un projet de développement continental que nous avons entamé avec le Ghana. En Afrique de l’ouest, nous avons inauguré l’an dernier un Kitea Géant de 12.000 m2. En Afrique de l’Est, nous avons acquis la marque leader de la décoration au Kenya, Furniture Palace. Cela a été fait en 2022.
Nous poursuivons aujourd’hui cette expansion verticale en créant de nouvelles entreprises et marques, et nous accompagnons des entreprises à l’échelle internationale pour se développer en Afrique, comme Roche Bobois par exemple, pour laquelle nous avons triplé les revenus en moins de quatre ans.
Le groupe Kitea, c’est aussi du développement foncier avec l’acquisition de terrains, le développement de grands magasins et de centre commerciaux qui accompagnent le développement de toutes nos marques.
Nous réfléchissons à ouvrir le capital ou à faire une IPO dans les prochaines années
– Cette entrée au capital de Tana s’est faite il y a maintenant six ans. Est-ce qu’un exit est prévu dans quelques temps ?
– Nous en discutons naturellement. Avec les développements que l’on a mis en place, ils sont très satisfaits et ont compris la réussite actuelle et future du groupe. Nous réfléchissons à comment ouvrir le capital ou faire une IPO dans les prochaines années. Ce sont des questions qui se posent, mais il n’y a pas de réponse définitive.
– Concernant le cœur de votre activité, comment et où s’effectue le sourcing des matériaux ?
– Nous importons, mais nous concevons également avec une équipe de R&D. Nous travaillons aujourd’hui avec plus de 180 fournisseurs répartis dans le monde entier (Chine, Malaisie, Vietnam, Espagne, Portugal, Pologne…). Nous avons des acheteurs qui parcourent le globe pour dénicher les meilleures tendances et innovations produites au meilleur prix.
Nous avons également du sourcing local. Nous accompagnons des usines de jeunes entrepreneurs à travers un écosystème, et nous les faisons monter en compétence. Nous souhaitons que le sourcing local représente 40% de notre chiffre d’affaires, et de pouvoir les accompagner pour exporter leurs produits
Nous envisageons également de nous implanter en Europe
– Avez-vous des ambitions de développement dans d’autres pays africains dans les années à venir et, le cas échéant, sous quelle forme ?
– Nous sommes également présents dans deux autres pays d’Afrique en plus de ceux précités. Il s’agit de la Guinée équatoriale et de la RDC, sous forme de franchise.
Nous avons pour ambition de développer à l’instar de ce que nous avons fait au Ghana, un modèle similaire au Sénégal et en Côte d’Ivoire. Nous travaillons sur le projet depuis deux ans pour le développement de magasins en propre. C’est ce qui nous permet de conserver un contrôle total sur la qualité de nos services et de nos produits. Cependant, nous restons ouverts à des partenariats stratégiques sous forme de franchises dans certaines régions où cette approche pourrait être plus bénéfique.
Nous envisageons également de nous implanter en Europe, notamment en Espagne et au Portugal, où une réelle opportunité se présente aujourd’hui. De nombreux témoignages de MRE expriment leur souhait de voir notre présence dans ces pays. De plus, la majorité de nos fournisseurs européens nous assurent que nous possédons toutes les capacités et le savoir-faire nécessaires pour nous établir sur ce territoire.
Nous avons une vision 2026. Elle consiste à doubler notre volume d’activité au Maroc et à nous lancer dans trois nouveaux pays
– Ikea, marque mondialement connue, est arrivée au Maroc il y a une dizaine d’années. Peu de gens auraient misé sur la survie de Kitea. Pourtant votre groupe se développe fortement. Comment avez-vous fait face à l’arrivée de cette concurrence, et quels ont été les choix faits pour continuer à se développer ?
– Nous croyons en nos objectifs et en notre business model. À l’arrivée de nos confrères suédois, beaucoup de gens en dehors de Kitea ont considéré cela comme un défi.
Nous avons misé sur notre connaissance approfondie du marché local et la capacité que nous avons à offrir des produits adaptés à notre clientèle. Nous avons renforcé notre service client et des services de plus en plus personnalisés. 30% de nos gammes sont renouvelées chaque année, peu importe l’unité de besoin et la catégorie de produit. Cela nous a permis de rester compétitifs et de faire de la croissance. De fait, les Marocains continuent de choisir Kitea.
Si nous sommes amenés à faire une IPO, même si rien n’est arrêté, ce sera naturellement un des relais de croissance pour continuer de se développer à l’international
Nous avons montré de quoi nous étions capables et nous avons surtout démontré qu’une marque marocaine était capable de pouvoir continuer de se déployer et surtout de s’internationaliser.
Nous avons une vision 2026. Elle consiste à doubler notre volume d’activité au Maroc et à nous lancer dans trois nouveaux pays. Le doublement de l’activité par rapport à 2023 devrait avoir lieu du fait de l’effet de périmètre des nouveaux magasins ouverts. Comme annoncé précédemment, il s’agit du Sénégal, de la Côte d’Ivoire et du Kenya pour Kitea. Pour Furniture Palace, il y a l’Éthiopie qui nous intéresse.
Cela sera notamment financé par nos partenaires bancaires qui continuent de nous accompagner et qui nous font confiance. Si nous sommes amenés à faire une IPO, même si rien n’est arrêté, ce sera naturellement un des relais de croissance pour continuer de se développer à l’international.
L’objectif est de faire du groupe non pas un groupe uniquement connu pour sa marque locomotive Kitea, mais pour une multitude de marques et d’activités diversifiées– Kitea détient une expertise incontestable dans tout ce qui touche à la décoration et à l’ameublement. Est-ce que dans le futur, le groupe songe à une diversification de ses activités ?
– Aujourd’hui, nous avons réalisé que nous étions capables de faire beaucoup plus de choses. Nous avons le pôle d’activité retail, logistique et foncier. Au niveau du retail, nous avons toujours touché à l’univers mobilier et décoration, mais nous souhaitons nous attaquer à d’autres secteurs, et nous sommes en mesure d’accompagner des marques de renommée mondiale sur le sol marocain.
Aujourd’hui, nous en avons 9 chez Kitea groupe, et nous souhaitons continuer à acquérir ou à franchiser de nouvelles marques
Nous allons annoncer une acquisition prochaine que je ne peux pas détailler pour le moment, mais qui est totalement en dehors du secteur qui est le nôtre. Nous souhaitons nous diversifier au maximum, notamment au niveau du retail, mais nous imaginons également d’autres pôles d’activités futures.
L’objectif est de faire du groupe Kitea, non pas un groupe uniquement connu pour sa marque locomotive Kitea mais pour une multitude de marques et d’activités diversifiées, à l’instar de ce que fait Al Futtaim au Moyen-Orient. Ils ont commencé dans la distribution alimentaire et gèrent désormais 200 marques. Aujourd’hui nous en avons 9 chez Kitea groupe, et nous souhaitons continuer à acquérir ou à franchiser de nouvelles marques qui nous font confiance pour les développer au Maroc et en Afrique.
APDN : 6,2 MMDH pour le programme de développement intégré pour le Nord 2024-2028
L’Agence pour la promotion et le développement du Nord (APDN) a tenu, mardi 7 mai à Rabat, la 12e session de son conseil d’administration sous la présidence de la ministre de l’Economie et des finances, Nadia Fettah.
Cette réunion, à laquelle ont pris part la ministre de la Transition énergétique et du développement durable, Leila Benali, ainsi que plusieurs représentants de départements gouvernementaux, a été consacrée à la présentation du bilan des activités de l’agence pour la période 2019-2023. Cette dernière a ainsi réalisé plus de 3.668 projets dans le cadre de la mise en œuvre de sa plateforme stratégique 2013-2023 par son directeur général, Mounir El Bouyoussfi, indique un communiqué de l’APDN.
Par ailleurs, le directeur général a mis en avant le nouveau programme économique et social intégré de l’agence, étalé sur la période 2024-2028, pour lequel est prévu un budget de 6,2 milliards de DH soumis pour approbation par le conseil d’administration.
Ce programme vise à réaliser une justice territoriale entre les différentes régions du Nord à travers un programme multidimensionnel comprenant quatre axes principaux :
– 1er axe : mise à niveau territoriale prioritaire.
– 2e axe : amélioration des services sociaux destinés aux citoyens.
– 3e axe : renforcement de l’offre territoriale pour l’investissement et l’intégration économique.
– 4e axe : programme de développement intégré des centres ruraux relevant des territoires concernés par la loi des usages licites du cannabis.
À l’issue de cette session, la ministre a souligné la transformation importante qu’a connue la vision stratégique de l’agence, qui se focalise désormais sur les projets liés au développement rural et à la réduction des disparités territoriales, « et ce, à travers une approche participative basée sur l’identification des besoins réels des citoyens et la priorisation de ces besoins ».
Dans le but de valoriser l’expérience accumulée par l’APDN au cours de ses 28 années d’existence, la ministre a appelé à intensifier les partenariats et la coopération avec les autres institutions publiques afin de diffuser son expertise dans la conception et la préparation de projets de développement socio-économique, ajoute le communiqué.
Managem : « Des projets en cours vont changer la taille du groupe à court terme » (Imad Toumi)
Le chiffre d’affaires de Managem en 2023 a reculé de 22% à 7,5 MMDH du fait de l’impact négatif de la baisse des cours de vente des métaux − le Cobalt (-40%), le Zinc (-24%) et le Cuivre (-8%) − et du repli des volumes vendus en Or à cause de la suspension de l’activité au Soudan et des perturbations externes des opérations de la mine Tri-K en Guinée.
In fine, la profitabilité du groupe a fortement baissé, passant de 1,6 MMDH en 2022 à 514 MDH en 2023.
Malgré cela, le groupe conserve des fondamentaux de qualité avec des actifs miniers importants, dont de nouveaux projets qui porteront leurs fruits dès l’année prochaine, comme l’a affirmé le management du groupe lors de la conférence de présentation des résultats ce jeudi 21 mars.
Une année 2024 de transition avant le démarrage de quatre nouveaux projets en 2025
Le groupe a concrétisé plusieurs chantiers par le passé. Ces derniers entrent dans le cadre du nouveau programme stratégique du groupe. « Cette année de transition sera marquée par des opérations actuelles qui restent stables, mais surtout par quatre nouveaux projets qui sont en bonne progression pour un démarrage dès l’année prochaine », explique Imad Toumi.
L’un d’entre eux sera le projet marocain cuprifère de Tizert. L’objectif de ce projet est de doubler la production de cuivre au Maroc. Il a monopolisé une enveloppe d’investissement d’environ 4 MMDH. Ce dernier devrait rentrer en production d’ici le second semestre 2025.
L’autre grand projet porteur à l’échelle nationale est la première unité de sulfate de cobalt avec son usine de Guemassa pour un investissement avoisinant le milliard de dirhams dans le cadre d’un contrat signé avec le constructeur Renault. « Elle marque pour nous la première brique fondamentale dans ces nouveaux métiers liés à la transition énergétique », explique le PDG de Managem.
Cette usine permettra de saisir des opportunités sur le marché, notamment dans le sillage des véhicules électriques dont la demande est grandissante. Les constructeurs de batterie ont des demandes de plus en plus poussées et le groupe cherche à y répondre en livrant un produit raffiné à haute valeur ajoutée plutôt qu’un produit brut.
Le groupe procédera à l’extension de sa mine guinéenne de Tri-K pour maintenir la capacité de production de la mine. Cette extension sera terminée d’ici la fin de l’année 2024 et lancée dès l’année prochaine.
Enfin, le projet Boto, qui est la partie sénégalaise des actifs Bambouk acquis fin 2022, entrera en production l’an prochain. Ce projet a monopolisé un investissement de 3,5 MMDH. « Le projet est en route, avec de belles réserves. Nous avons commencé les travaux et l’on espère pouvoir démarrer en milieu d’année prochaine », précise le PDG.
Dans une interview exclusive avec Médias24, le PDG expliquait en janvier dernier que les projets cuprifères de Tizert et Boto au Sénégal devraient améliorer de 50% les revenus du groupe. « Ces projets vont réellement changer la taille du groupe à court terme avec une forte progression de nos revenus et nos marges dès 2025 », poursuit Imad Toumi.
Un virage stratégique axé sur l’or et l’intégration des chaînes de valeur à l’horizon 2030
Quid de la vision du groupe au-delà de cette échéance ? « Ces projets, qui seront prêts l’an prochain, ont été pensés et étudiés il y a désormais plus de cinq ans. C’est l’ordre de grandeur qu’il faut pour faire sortir un projet de terre dans notre industrie. Alors, que se passera-t-il au-delà de 2025 ? », interroge le PDG.
Dans un environnement très incertain et volatil, le groupe cherche à transformer les risques en opportunité. Le groupe cherche à affirmer sa position de leader régional et à prendre le chemin de la transition énergétique. « Nous souhaitons consolider notre activité aurifère. Nous avons fait l’acquisition de trois projets dans le cadre des actifs Bambouk. Il y a l’actif Boto, un autre projet en Guinée qui sera similaire en taille à Boto et qui viendra en production d’ici 2028, et à l’horizon 2030 un autre projet au Mali », explique le dirigeant.
Cela vient en complément des activités déjà présentes au portefeuille du groupe. « Si l’on regroupe aujourd’hui l’ensemble des ressources sur notre portefeuille, nous avons 10 millions d’onces en terre, soit 300 tonnes d’or », explique Imad Toumi. A long terme, d’ici 2030, avec les actifs en portefeuille, le groupe ambitionne les 500.000 onces d’or de production.
Mais le groupe souhaite également profiter des besoins croissants en métaux apportés par la transition énergétique. « La demande sera exponentielle. En tant qu’acteur minier de référence, il est important de se positionner sur les métaux stratégiques dans les années à venir. Le cobalt, le cuivre, etc. », explique le dirigeant.
La gestion et l’exploitation de ces métaux critiques, au-delà de l’extraction, donne une possibilité au groupe d’enrichir la chaîne de valeur en transformant le métal en produit fini plutôt que de le vendre brut à un client. « L’idée étant de ne pas vendre un minerai brut qui sera ensuite transformé ailleurs, mais de le transformer au Maroc par nous-mêmes et de le rendre directement utilisable par nos clients », nous expliquait Imad Toumi en janvier dernier.
Une manière pour les clients de se substituer à l’hégémonie chinoise et d’utiliser des produits décarbonés. « Nous avons notre place à jouer dans ce monde-là. Nous avons des atouts pour nous positionner en aval de notre chaîne de valeur. Nous voulons raffiner et offrir plus de valeur à nos clients. Nous détenons un portefeuille de métaux critiques à la transition. Nous avons le cuivre et le cobalt que nous développons et continuons à développer », conclut le PDG.
Lesieur Cristal : Brahim Laroui revient sur les impacts de l’inflation et la stratégie du groupe
Le groupe Lesieur Cristal vient de traverser trois années de turbulences, tant au niveau de ses opérations que de la stratégie à déployer pour faire face à la conjoncture.
Après une pandémie mondiale qui a induit de grandes perturbations logistiques et des événements exogènes ayant catapulté l’inflation à des niveaux jamais observés depuis trente ans, le groupe a dû s’adapter à un environnement volatile.
En 2022, malgré une envolée des prix des intrants, Lesieur Cristal a pu afficher une forte progression de sa profitabilité, avec un RNPG consolidé en hausse de 47% à 206 MDH. En 2023, la profitabilité du groupe a fortement baissé, malgré une baisse des coûts des intrants.
Dans une interview accordée à Médias24, Brahim Laroui, directeur général, revient sur les raisons de cette évolution des bénéfices ainsi que sur les perspectives qui se dressent cette année. Il évoque également le comportement des filiales du groupe à l’international face à l’inflation, et les perspectives qui se dessinent sur ces marchés. Entretien.
Médias24 : Votre nomination à la tête de Lesieur en juin 2021 est intervenue dans le but notamment de faire face à un climat inflationniste naissant. En 2022 et 2023, comment le groupe a-t-il surmonté ces pics inflationnistes, entre hausse des intrants et baisse du pouvoir d’achat des ménages ?
Brahim Laroui : L’inflation s’est en effet fortement accentuée entre la fin de l’année 2021 et l’été 2022. Il y a naturellement eu les impacts de la guerre Russie-Ukraine. Nous pensions avoir atteint un pic à 1.300 $ ou 1.400 $ la tonne de soja mais, courant 2022, elle a atteint les 1.800-1.900 $. Le second impact est que cette guerre a concomitamment fait grimper le dollar par rapport au dirham, or nos achats d’huile se font en dollars et nos ventes en dirhams. Le troisième impact concernait le fret, avec une forte hausse des coûts d’approche.
Nos matières premières, notamment le soja et le tournesol, ont fortement chuté et sont revenues à un niveau où la tonne de soja se négocie entre 900 et 1.200 $
Ces perturbations ont duré jusqu’à la fin de l’été 2022. Par la suite, nous sommes entrés dans un cycle baissier assez violent dans l’absolu. Nos matières premières, notamment le soja et le tournesol, ont fortement chuté et sont revenues à un niveau où la tonne de soja se négocie entre 900 et 1.200 $.
Nous avons la particularité d’évoluer dans un marché national dans lequel nous pouvons avoir accès à des mécanismes financiers de couverture et de mitigation des risques. Nous avons adopté ces mécanismes et ils nous ont permis de passer une année 2022 positive et, surtout, de garantir la disponibilité de la matière. Notre secteur est scruté, car les impacts sont sensibles. Il est donc primordial de tenir compte des enjeux des prix et de la disponibilité sur tous les constituants du marché.
– Pouvez-vous nous en dire plus sur la stratégie de Lesieur Cristal concernant sa couverture sur les matières premières auprès de ses fournisseurs pour faire face aux forts aléas de variations de prix ?
– De manière globale, il y a deux choix pour un opérateur. Le premier, c’est d’être dans un cycle court [1 à 3 mois, ndlr] d’approvisionnement ou dans un cycle long [plus de 6 mois, ndlr], avec tous les risques que cela implique. Vous vous engagez sur du long terme ou du court terme sur des achats de matières premières. Le second élément, c’est le recours à des mécanismes financiers de hedging pour vous protéger des risques à la hausse ou à la baisse, dans le but de linéariser les prix auxquels vous souscrivez au moment où les engagements sont passés.
En 2021, nous avions pris la décision d’être longs et cela nous a été plutôt favorable et, quand il y a eu la guerre Russie-Ukraine, nous avons, dans le cadre de notre stratégie responsable, décidé de garantir sur du long terme de la matière première sans anticiper la baisse des cours. Cela a eu un effet inverse dans les résultats financiers en 2023. Si nous avions été courts, cela aurait été différent.
– D’ailleurs, au S1-2023, le groupe affichait des bénéfices en très net retrait de 90% par rapport à la même période en 2022 ; comment l’expliquer alors que le prix des intrants avait largement entamé sa baisse ?
– En 2023, notre stratégie de couverture, qui était longue, nous a permis d’avoir de la matière première. Si nous avions été courts, cette dernière aurait été moins chère à partir du moment où les cours ont baissé, c’est une réalité.
L’autre chose est qu’en 2023, à l’approche du ramadan, nous avons pris une décision stratégique et citoyenne de ne pas continuer à pricer l’huile de table au niveau des engagements de matières premières que nous avions, et de nous rapprocher le plus possible du prix marché.
Nous l’avons décidé en avril 2023 et cela a eu des impacts sur la marge contributive, ce qui a expliqué le retrait du RNPG à fin juin 2023. C’est un effort consenti sur le court terme, le temps que nos engagements se dissipent et que l’on puisse entrer dans un nouveau cycle d’achat de matières premières pour fin 2023 et début 2024.
Ensuite, il ne faut pas oublier les autres contributeurs à l’activité que sont les exportations et les ventes en vrac aux industriels. Ces deux activités comptent globalement pour 25% à 30% du total de l’huile de table vendue. La conjoncture 2023 a impacté notre compétitivité à l’export, durant la première partie de l’année. La contribution des exportations a donc baissé l’an dernier. Aujourd’hui, nous revenons de façon plus compétitive.
Sur la partie ventes aux industriels, nous fournissons notamment l’huile aux conserveries de poisson. La production halieutique a connu une baisse, et cette dernière a impacté nos ventes en vrac.
– Concernant les activités du groupe à l’international, notamment en Tunisie et en Afrique subsaharienne, pouvez-vous nous expliquer comment se porte l’activité dans ces filiales et comment ces dernières ont fait face au contexte inflationniste des deux dernières années ?
– Dans cette configuration, nous avons la Tunisie et le Sénégal, avec deux situations très différentes.
La Tunisie est un marché très différent du Maroc. Le plus grand fournisseur d’huile de table est l’État à travers l’Office national des huiles qui subventionne le produit. Dans un contexte d’inflation forte, l’huile de table subventionnée devenait très attractive mais s’est raréfiée.
C’est un marché très concurrentiel avec plus d’opérateurs qu’au Maroc. Cristal Tunisie n’est pas leader sur ce marché, mais dispose de bonnes perspectives de croissance, et nous devons nous adapter au marché où les opérateurs sont structurellement courts. Nous avons pour projet d’investir en Tunisie en termes de capacité de production, pour participer à la hausse de la consommation des huiles non subventionnées par l’État tunisien, du fait de leur retrait progressif apparent. Nos parts de marché se situent entre 10% et 12%, et nous comptons allez bien plus loin.
Nous avons vu au Sénégal l’apparition massive de produits de table conditionnés, importés de Turquie
Concernant le Sénégal, la situation est très différente. L’huile de consommation est l’huile de palme, consommée par des achats parcimonieux dans les points de ventes en vrac. Il y a une présence d’huile végétale embouteillée. Nous intervenons sur les deux secteurs. Sur l’un d’entre eux, nous avons été fortement perturbés courant 2023, dans un contexte de baisse importante des cours de matières premières et d’apparition massive de produits de table conditionnés importés de Turquie, bien moins chers que ce que les industriels locaux étaient capables de faire. Il y avait donc une baisse de l’activité subie.
Aujourd’hui, nous avons focalisé nos efforts, concernant nos activités sénégalaises, beaucoup plus sur le vrac industriel, car celui-ci peut difficilement être importé, et sur le savon. Ceci a donc entraîné des perturbations dans l’équilibre financier de notre filiale, mais nous y avons répondu par un plan de restructuration bien étudié et en cours de déroulement.
Ce qui nous intéresse est d’être un acteur dans la production de palmier à huile
– Y a-t-il de nouveaux projets de croissance externe dans le pipe en Afrique subsaharienne ?
– Alors, ce que je peux dire c’est que nous travaillons avec ardeur sur des projets d’acquisitions en Afrique subsaharienne. Ce sont des projets qui mobilisent des ressources. Nous souhaitons développer notre présence sur le continent, avec un modèle opératoire qui est celui d’être un acteur local, intégré, citoyen et promoteur d’un amont agricole.
Ce qui nous intéresse est d’être un acteur dans la production de palmier à huile de façon responsable, car nous avons un engagement d’ici 2030 de réduire nos émissions de CO2, de développer des filières locales et de contribuer à une agriculture responsable. Le palmier à huile a un rôle à jouer dans cela.
– Le débat sur la sécurité alimentaire pour lutter contre l’inflation et les éventuelles pénuries a été abordé dans de nombreux pays. Le Maroc importe l’immense majorité des oléagineux pour élaborer son huile de consommation courante. Comment les choses pourraient-elles changer et sont-elles en train de changer ?
– Les choses sont en train d’évoluer, je pense dans le bon sens. Lesieur Cristal est un acteur citoyen, responsable et également engagé. Nous entendons participer à la création d’une filière agricole vertueuse au Maroc, dans le but de participer à la souveraineté alimentaire. Nous sommes membres de la Fédération interprofessionnelle des oléagineux (FOLEA), et nous avons commandité, en 2022, une étude sectorielle pour démontrer les leviers qui permettent d’assurer la viabilité d’une production oléagineuse basée sur du tournesol et du colza principalement.
Elle a servi de fondement pour les discussions avec le ministère de tutelle dans la préparation du contrat-programme dont l’objectif est de faire passer la production oléagineuse marocaine, d’un pic qui est aujourd’hui de 30 kt à 100 kt d’ici 2030.
Ce contrat-programme prévoit, de la part des industriels de transformation des oléagineux, d’acheter la totalité de la production de graines oléagineuses, d’agréger les producteurs en garantissant la présence de semences et en payant de façon rapide et transparente les producteurs. De l’autre côté, l’État s’engage à apporter des subventions, afin de rendre la filière compétitive par rapport aux importations lorsque les graines sont moins chères à l’international.
En 2023-2024, les résultats de ce contrat-programme seront chahutés du fait de la campagne agricole médiocre. Nous gardons espoir pour les cultures de printemps.
2024 devrait être une année d’amélioration des marges pour le groupe Lesieur Cristal
– Quels sont les chantiers prioritaires et les leviers de développement de Lesieur Cristal en 2024 ? Comment voyez-vous les performances financières évoluer dans un cadre de retrait très net de l’inflation ?
– Naturellement, il est difficile de s’engager à dresser des perspectives, tant les années précédentes ont montré une très grande volatilité. Nous nous préparons cependant à une année qui soit normative. J’entends par là qu’il ne devrait pas y avoir de gros décalages entre les cycles haussiers et baissiers. Maintenant, ceci n’est pas garanti. Il faut être agile pour rester performant.
Les principaux chantiers industriels sont la poursuite de nos investissements sur la qualité et la sécurité des conditions de travail pour nos employés. Nous continuerons également à améliorer l’appareil industriel pour optimiser nos rendements. Sur le plan interne, nous travaillons sur des chantiers organisationnels et transformationnels pour faire la promotion des compétences africaines et avoir une meilleure intégration de la place des femmes au sein de la société.
Cette année devrait également, étant donné la baisse des intrants et la stratégie de couverture adaptée au contexte, être une année d’amélioration des marges pour le groupe Lesieur Cristal.
Développement durable. Le Maroc aligne sa stratégie sur les recommandations du NMD
Le ministère de la transition énergétique et du développement durable a annoncé le lancement des assises régionales de développement durable à partir de ce lundi 13 mars à Laâyoune. Cette étape de consultation territoriale intervient dans le cadre du processus de concertation pour la refonte de la stratégie nationale de Développement durable, une concertation lancée en 2021.
Après évaluation de la stratégie nationale mise en place en 2017, la commission nationale de suivi, présidée par le chef du gouvernement a conclu en la nécessité d’en revisiter les fondements et objectifs. Malgré les nombreuses réalisations de cette stratégie, « il est devenu évident qu’il fallait la redéfinir et la mettre en harmonie avec les recommandations et l’horizon du nouveau modèle de développement », a déclaré la ministre de la transition énergétique et du développement durable Leila Benali.
La ministre a ajouté à ce sujet que le lancement de la refonte de cette stratégie a été motivé par la nécessité de se conformer aux engagements internationaux et notamment l’Agenda 2030. L’objectif étant d’élaborer une stratégie nationale de développement durable ambitieuse, adaptée aux réalités locales et répondant aux besoins et aux aspirations des citoyens.
L’autre élément évoqué est la faiblesse des indicateurs de suivi et d’évaluation de l’ancienne stratégie qui rendait son pilotage compliqué en favorisant une approche « top down » plutôt qu’une approche « bottom-up ».
“Avec les nouvelles réalités post-covid, plusieurs pays sont en train de réviser leurs cadres stratégiques”
« Plusieurs éléments ont plaidé pour cette réforme », a annoncé Mohamed Benyahia, secrétaire général du ministère à Médias24. Pour lui, la pandémie de la Covid 19 et ses conséquences en termes de redéfinition de la notion de souveraineté, les recommandations du nouveau modèle de développement ainsi que l’instabilité des cours de l’énergie sont autant d’éléments qui plaident pour cette refonte. Et d’ajouter : « Le cadre général des objectifs de développement durable fixé par les Nations Unies est assez souple et laisse la latitude à chaque pays de définir sa stratégie. C’est ce que nous avions fait. Avec les nouvelles réalités post-covid, plusieurs pays sont en train de réviser leur cadre stratégique ».
Plusieurs actions ont jalonné ce processus de refonte notamment à travers l’implication de l’ensemble des secteurs à travers des entretiens bilatéraux avec les Secrétaires Généraux et les hauts responsables des Départements ministériels, des représentants du Secteur privé, du conseil Economique Social et Environnemental (CESE) et du HCP ainsi que d’associations représentatives.
Les Assises régionales du développement durable, quant à elles, seront organisées au niveau des 12 régions « pour adresser les thématiques de Développement Durable au cœur des préoccupations de chaque Région et veiller à leur articulation avec les orientations stratégiques de la future SNDD », décrit le document de cadrage de la refonte.
En parallèle une plateforme de participation citoyenne ouverte, sera mis en ligne pour collecter le maximum d’inputs et donner leurs avis sur les différents sujets de la future stratégie nationale du développement durable.
Au final, les Assises nationales du développement durable, devront fédérer les parties prenantes autour de la future SNDD et la feuille de route pour sa mise en œuvre.
Ce processus devra se clôturer selon la ministre en juillet 2023. La stratégie, elle devra s’étaler jusqu’en 2035 en phase avec le terme du nouveau modèle pour le développement.
CDM dévoile ses résultats annuels, les synergies avec Holmarcom passées sous silence
Le 9 mars, le groupe Crédit du Maroc (CDM) a présenté ses résultats annuels 2022, lors de sa première conférence de presse depuis la prise de participation majoritaire du groupe Holmarcom, dirigé par Mohamed Hassan Bensalah.
Le nouveau management de CDM, notamment à travers le président du directoire, Ali Benkirane, a également fait quelques annonces discrètes concernant les changements à venir dans l’organisation de la banque.
Une dynamique commerciale solide en 2022
CDM a affiché des indicateurs en bonne forme en 2022, avec une amélioration de la distribution des crédits. L’encours atteint 48,5 MMDH, en hausse de 5,2% par rapport à 2021. Les crédits aux particuliers s’apprécient de 1,8% à 19,6 MMDH, en lien avec la bonne tenue des crédits à l’habitat qui évoluent de 2,7%. Les crédits à la consommation se replient, quant à eux, de 2,1%.
Sur le marché des entreprises, les crédits à court terme et les crédits à l’équipement affichent des croissances respectives de 17% et 19,9%. Pour sa part, le crédit-bail clôture l’année 2022 sur une baisse de 3,8%. Les ressources à vue progressent de 2,9% à 34,1 MMDH.
Le PNB consolidé du groupe progresse de 4,4%, porté par la bonne performance de l’ensemble des lignes métier. La marge nette d’intérêt s’élève à 1.996,4 MDH, en croissance annuelle de 2,1%, et la marge sur commissions s’élève à 403,2 MDH, en hausse de 2,5% grâce à la progression du taux d’équipement produit et à la bonne tenue des activités de commerce international et de cash-management.
Le coût du risque consolidé augmente fortement à 310 MDH contre 64 MDH en 2021. Une hausse que le groupe explique par « un effet de base lié à la constatation d’une reprise exceptionnelle de 176 MDH au niveau du coût du risque de l’année 2021. Hors cet élément exceptionnel, le coût du risque ressort en hausse de 29,4% ».
En 2022, CDM affiche un RNPG en baisse de 35,6% par rapport à l’année 2021 à 404 MDH. Une chute qui s’explique principalement par des charges non récurrentes constatées en 2022, et par l’effet de base d’une reprise exceptionnelle en 2021. Un dividende de 27 dirhams par action sera proposé au titre de l’exercice 2022, contre 25,9 dirhams par action l’année précédente.
Le président du directoire, Ali Benkirane a également présenté quelques aspects de l’évolution de l’organisation à la suite du changement d’actionnaire majoritaire. Concernant les synergies qui s’opéreront après le rapprochement capitalistique du groupe Holmarcom et CDM, la communication reste timide.
Une synergie à venir, sans détails conséquents
Naturellement, le rapprochement des deux groupes a fait couler beaucoup d’encre, laissant présager des dynamiques futures, notamment dans le secteur de la bancassurance. Mais la conférence de presse a dévoilé assez peu d’éléments concrets sur les synergies à venir. Ali Benkirane a d’ailleurs rappelé que dans le cadre de l’activité de bancassurance, CDM détient un partenariat avec l’assureur Sanlam Maroc. « Concernant ce sujet, nous avons un partenariat avec Sanlam Maroc. Il est toujours en cours et n’est pas remis en question. Nous continuerons à travailler avec Sanlam Maroc pour le faire progresser dans l’intérêt des deux institutions », a indiqué le président du directoire.
Pour en savoir plus, il faudra patienter et attendre la prise en main de la banque par le management. « Ce que je peux vous dire, c’est que l’on va aller chercher l’ensemble des opportunités de synergies pour créer de la valeur pour le groupe. Le sujet est en cours, nous pourrons donner plus de détails par la suite », a confié le président du directoire.
Concernant l’organisation du directoire de CDM, les activités retail et corporate seront séparées, mais rapprochées au niveau du réseau. « Nous considérons que par rapport aux enjeux et ambitions que nous avons, l’organisation du directoire devrait permettre aux membres de se consacrer pleinement au développement du marché retail et au marché corporate. L’organisation mise en place est une organisation par marché (retail, corporate, institutionnel) et par ligne métier (habitat, investissement, etc.). D’où la nomination des directeurs réseaux qui auront une couverture régionale, ce qui nous permettra d’avoir une meilleure synergie entre les deux marchés« , a précisé Ali Benkirane.
Outre les sujets de réorganisation du groupe, il a également été question d’aborder les perspectives marché, dans un contexte économique encore chahuté par une inflation persistante et une hausse du taux directeur.
De bonnes perspectives en 2023 qui découlent des plans d’investissement nationaux
Cette année, malgré un contexte économique global assez morose, tant dans les économies émergentes qu’avancées, le président du directoire de CDM reste confiant. Il souligne notamment les perspectives favorables offertes par le Nouveau Modèle de développement, la Charte de l’investissement et le Fonds Mohammed VI pour l’investissement. « Pour nous, secteur bancaire, il s’agit d’une opportunité importante pour accompagner les différents acteurs économiques du pays. »
Sur le plan opérationnel, le groupe compte accroître ses parts de marché sur le secteur habitat et consommation. « Nous souhaitons accélérer notre développement sur le marché corporate avec les crédits d’équipement et d’investissement. Tout un plan stratégie est en cours d’élaboration, nous comptons le présenter à notre conseil de surveillance au cours des mois prochains », a fait savoir Ali Benkirane.
Il a aussi été question de l’impact de la hausse du taux directeur, destinée à freiner l’inflation en baissant les octrois de crédits bancaires. « Nous suivons cette évolution de manière prudente. Les banques ont pris plusieurs mois avant de répercuter de façon partielle cette hausse du taux directeur sur les taux débiteurs. Nous constatons des répercussions, dépendant des produits, entre la moitié et 70% de cette hausse », a-t-il commenté.
Cette hausse du taux directeur, à terme, pourrait entraîner un impact au niveau de la banque concernant la marge d’intérêt et le résultat sur opérations de marché. Encore une fois, peu de détails sont fournis. « La hausse du taux de 100 pbs a été maîtrisée par une gestion prudente de la liquidité et la désensibilisation du portefeuille. Cette gestion nous positionne de façon confortable face à la hausse des taux. Nous suivrons ce qu’il se passe sur le marché de façon prudente et en veillant à optimiser nos coûts de refinancement », a précisé Ikram Erryahi, directrice générale adjointe de CDM.
Interrogé sur la politique de distribution des dividendes à la suite du changement d’actionnariat, Ali Benkirane est resté évasif quant à son évolution. « Il y a eu un changement de management, d’actionnaires… Naturellement les choses vont évoluer, même si on ne peut pas dire comment », a-t-il expliqué avant de poursuivre sur les prévisions du groupe.
Concernant les évolutions attendues en 2023 au niveau du PNB et de RNPG, « nous tablons sur des évolutions significatives par rapport à ce qui a été constaté les années précédente », a conclu le président du directoire.
Peugeot déroule son plan d’électrification “E-Lion Project”
À l’image de nombreux constructeurs, Peugeot avait annoncé il y a un an sa conversion au tout électrique en 2030, du moins en Europe. Une marche au pas de charge que la marque française vient de détailler dans un programme baptisé “E-Lion Project”.
La “mise au courant” sera entamée par une électrification partielle, avec la généralisation progressive d’une motorisation hybride inédite nommée “Peugeot Hybrid 48 V”. Ce nouveau groupe moto-propulseur se compose d’un petit 1.2 l turbo essence de 100 ou 136 ch, combiné à une boîte de vitesses robotisée fournie par le spécialiste belge Punch Powertrain, dont la particularité est d’intégrer un moteur électrique de 21 kW (28 ch).
Plus proche d’une micro-hybridation que d’une hybridation complète, cette solution se traduirait toutefois par une réduction de 15% des consommations, en permettant de rouler 50% du temps sur trajet urbain en mode électrique. Le nouveau moteur sera étrenné dès cette année par les SUV 3008 et 5008, avant d’être décliné sur l’ensemble de la gamme actuelle, dont la 208 “made in Morocco”.
Cinq nouveaux modèles “zéro émission”
Le programme d’électrification sera également accéléré par le lancement de cinq nouveaux BEVs (pour Battery Electric Vehicles) à l’horizon 2025, de manière à ce que chaque modèle de la marque bénéficie d’une déclinaison électrique. Il s’agira d’abord des variantes “à piles” de modèles existants, à savoir la e-308 et sa version break e-308 SW, ainsi que la e-408, issue de la berline éponyme (qui n’est pas encore commercialisée au Maroc).
La liste est complétée par la prochaine génération des 3008 et 5008, qui reposera sur la nouvelle plateforme “STLA Medium” dédiée aux véhicules électriques compacts du groupe Stellantis.
En clair, ces deux SUV n’existeront qu’en version électrique, donnant le choix entre trois motorisations (dont une à quatre roues motrices) et promettant jusqu’à 700 km d’autonomie. Selon toute vraisemblance, la mouture actuelle des 3008 et 5008 verraient leur durée de vie prolongée avec des blocs hybrides, notamment sur les marchés où le rythme d’électrification est plus lent.
Cap sur le tout électrique
Une fois ces cinq nouveautés lancées, Peugeot attaquera la dernière ligne droite vers le tout électrique pour ne proposer que des véhicules “zéro émission” en 2030 (sur le continent européen). Cet horizon est illustré par une image représentant la gamme future de Peugeot, arborant la nouvelle identité esthétique de la marque et sa signature lumineuse à “triple griffe”.
Fait à relever : parmi les sept modèles annoncés ne figurent a priori que trois SUV (certainement les 2008, 3008 et 5008), les autres étant des berlines à 4 ou 5 portes. La silhouette automobile traditionnelle, que l’on pensait en voie de disparition sous les coups de boutoir des engins hauts sur pattes, prendra-t-elle sa revanche avec l’électrification ? Wait and see.
Tourisme : Hamid Bentahar appelle à la levée des restrictions sanitaires
Invité de marque de la 27e édition des « mardis du tourisme », Hamid Bentahar, nouveau président de la Confédération nationale du tourisme (CNT), a saisi cette occasion pour analyser la situation du tourisme, décortiquer les raisons qui bloquent la relance et se projeter dans l’avenir.
Dans son intervention, le président de la CNT explique que « le nombre de familles qui vivent du secteur du tourisme est beaucoup plus important que celui avancé par les chiffres officiels. En réalité, plusieurs métiers que l’on ne pensait pas être touchés par la crise du tourisme, ont été impactés par la baisse de l’activité. Ainsi, en sus des hôteliers, des agents de voyage, des transporteurs, des imprimeurs travaillant avec les professionnels du secteur ou encore des sociétés de nettoyage, ont vu leur chiffre d’affaires fondre comme neige au soleil. »
« Bien que l’activité économique commence à reprendre, l’activité touristique peine à se relancer car elle subit, plus que les autres activités, le coût des restrictions sanitaires. Il est temps aujourd’hui de lever ces restrictions, surtout avec la baisse du nombre de contaminations et l’accélération de la campagne de vaccination. »
« Quelques établissements ont bel et bien travaillé pendant l’été, mais ils ne représentent que 18% de la capacité hôtelière. Un chiffre dérisoire, quand nous savons que 2,5 millions de Marocains, vivent d’une manière directe ou indirecte du tourisme. »
Solutions à court terme : levée des restriction et mesures sociales, fiscales et bancaires
Et d’ajouter : « Les acteurs du secteur ont besoin d’être soutenus à court et à très court terme. Bien que nous soyons confiants sur notre capacité à nous relever à moyen terme, nous sommes dans l’obligation de sauver les emplois et les entreprises dont nous aurons besoin pour la reprise. Pour ce faire, nous avons proposé aux autorités et à nos partenaires des solutions sociales, bancaires et fiscales. C’est pourquoi nous appelons à la réouverture des lignes aériennes et à la prorogation du contrat-programme, notamment les mesures qui y figurent comme le moratoire fiscal ou le report des crédits et des leasings, aussi bien pour les entreprises que pour les collaborateurs. »
« En parallèle des mesures à court terme que nous avons proposé, nous œuvrons à la transformation de la CNT afin qu’elle devienne plus forte et plus inclusive. Ainsi, notre conseil d’administration a validé une nouvelle organisation qui profitera à tous les professionnels. Tous les métiers du tourisme sont invités à participer aux différents comités de la CNT, à travers leurs fédérations afin de construire ensemble le tourisme de demain. »
Les axes de la feuille de route de la CNT
« Nous avons présenté la feuille de route de la CNT, pour la période 2022-2024, qui s’articule autour de trois axes stratégiques qui se subdivisent en neuf leviers d’action. Le premier axe de travail est la co-construction ou la bonne gouvernance, le deuxième est la compétitivité et le troisième est la durabilité. »
« Dans la démarche de co-construction, notre principal souci est la préservation de l’emploi. Ainsi, nous œuvrerons, dans le cadre d’un partenariat public-privé, à la récupération des emplois perdus lors de la pandémie, à la création de nouveaux postes et à l’intégration du secteur informel dans le circuit formel. »
« Il n’est pas normal que le premier métier du Maroc ne dispose pas d’indicateurs de performance qui permettent de piloter une industrie aussi importante. »
« Ainsi, le premier levier est la création d’une plateforme de veille, autour des indicateurs de performance pour la refonte des moyens utilisés, jusqu’à présent, pour le suivi de l’activité touristique. Nous ne sommes aujourd’hui pas en mesure de déterminer exactement ni le nombre d’emplois dans le secteur, ni le taux d’occupation. Il nous faut des informations détaillées et précises. »
« Le deuxième levier est la création d’une Task Force qui englobera l’ensemble des fédérations ainsi que les autorités, afin de tendre vers une gouvernance concertée. L’individu n’étant pas plus intelligent que le groupe, il est primordial de rassembler tous les talents éparpillés dans les différentes régions, afin de créer une synergie dans le secteur et d’enclencher cette relance inclusive tant attendue du secteur du tourisme. »
« Troisièmement, l’élaboration d’un outil pour la coordination régionale pour impulser des programmes et stimuler l’emploi et l’entrepreneuriat. »
Ce premier axe est un prérequis à toute action, car sans indicateurs de mesure et sans pilotage, aucune stratégie ne pourra atteindre ses objectifs. »
La compétitivité par l’aérien
« Concernant le deuxième axe qui porte sur la compétitivité et qui nous permettra de relancer le secteur, le premier levier consiste en un plan audacieux pour le transport aérien. Ce plan doit englober évidemment la compagnie nationale, ainsi que les partenaires étrangers afin de faire croître les nuitées de 10% par an. »
« Le Maroc est un pays quasi-insulaire, car au moment où les destinations concurrentes réalisent entre 40% et 50% de leurs chiffres d’affaires par voie terrestre, le secteur touristique marocain est dépendant du trafic aérien. Son intensification ayant donc une incidence directe sur le taux d’occupation des hôtels, ce n’est qu’en atteignant un taux d’occupation de 60% que la machine de l’investissement peut se remettre en marche. »
« Deuxièmement, le touriste national est le premier client des professionnels du tourisme marocain depuis dix ans, et a représenté 35% de l’ensemble de la clientèle en 2019. C’est pourquoi le développement du tourisme national est primordial pour l’accroissement de la compétitivité du secteur. »
« Le tourisme national souffre cependant du niveau du pouvoir d’achat des Marocains, qui ne sont que 9% à se diriger vers le circuit formel du tourisme. Le deuxième levier de la compétitivité est le développement d’une offre adapté au client national. »
« Le troisième levier de la compétitivité est l’amélioration des « trois F », à savoir, la fiscalité, le financement et le foncier. »
« Enfin, s’agissant du troisième axe qu’est la durabilité, et qui permettra de maintenir cette future relance dans le temps, nous sommes convaincus que sans un partenariat stratégique fort entre le public et le privé, une coordination entre les différentes fédérations et un important investissement dans la formation, aucune des mesures prises ne pourra survivre aux changements que connaît le monde. »
